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“上下班打卡”应该放在员工考核的第几位?

上下班打卡应该放在员工考核的第几位?

  教授让学员评估3家公司前景:A.8点上班,迟到罚款;统一佩戴胸卡;每年1-4次旅游和比赛。B.9点上班,不考勤;办公室自我布置;上班时间可以理发和游泳。C.想来就来,上班可带狗和孩子,上班时间度假不扣工资。90%的学员选了A。结果:A是倒闭的金正公司,B是微软,C是谷歌。

  “上下班打卡”应该放在员工考核的第几位?

  一个有职业道德的员工绝不会因为公司要求打卡或不打卡,而懈怠了工作,相反没有太多条条框框束缚的宽松工作环?#24120;?#21364;给了他们自由发挥的空间。

  做任?#38382;?#24773;都应“以终为始”,我们在管理和考核员工之前一定要想明白我们最想要的是什么。比如:对一个设计策划人员,我们要的是创意;对一个销售人员,我们要的是产品销售的?#23548;ǎ?#32780;不是上下班是否忘记打卡。

  管理是一门艺术,如果我?#21069;?#31649;理只盯在上下班打卡上,而忽略了其他,那我们的管理人员就可以不要了。因为打卡的事儿,机器就能胜任,而且比人会做的更加准确、公平、公正。

  考核员工的项目越多,就越能管好员工吗?

  经常看到一些企业的考核非常复杂,考核指标之多,量化之难,操作之复杂,到了事实上无法实施的地步。比如:一家公司对于一个销售代表的考核居然有7个指标:任务完成率、管理能力、公关能力、费用率、人品、上报方案的质量、衣着谈吐,等等。这哪是考核一个普通的销售代表呀?如果按照这家公司考核中的一些量化指标,能做到60%就已经接近一个完人了,他怎么可能只做一个销售代表呢?这些考核指标,?#23548;?#19978;已经超过了一个国家部长的标准了。

  如此这般,是越考核越不得要领,越考核越觉得员工素?#35797;讲睿?#36234;考核越觉得体系不完善。以上考核项目这么多,而效果不佳的关键是考核没有聚焦。我们究竟希望销售代表给公司带来什么?思考清楚这个问题之后,就考核这个关键指标就行了,其他的是管理问题。后来考核指标由7个改为两个,结果好的出乎意料。

  企业是为?#21496;?#20105;获取利润,?#25925;?#20026;了管理的完美而存?

  在“速度领先”战略里,一个企业如果没有占到先机,就只有靠速度来弥补了。速度快的企业所导致的?#32479;?#26412;资源的汇聚,本质上是一种速度上所产生“裹胁效应”。“速度领先”战略的副反应就是“有限度的混乱”。

  在这个阶段,?#26723;?#25105;?#24039;?#24605;的是:企业的存在到?#36164;?#20026;了管理的完美而存在,?#25925;?#20026;了抓住机遇实现盈利而存在。?#35789;?#35299;决了管理中的所有问题,将企业搞得非常完美,但我们失去了企业发展的机会和速度,失去?#21496;?#20105;的基本条件,那这种完美又有什么价?#30340;兀?#36825;种完美是短命的,因为它失去?#21496;?#20105;的基本前提。所以我们必须清醒理解,企业是为发展而不是为完美而存在的。

  这就如同中国的改革开放,尽管过程之中出现了很多问题,但是中国的改革却没有因此而放慢速度或停滞不前,整个中国经济发展的速度在承受必要的混乱的同时,实现了?#20013;?#30340;高速发展。因为中国经济只有具备了一定的速度才有可能抓住世界经?#32654;?#28526;中的一些机遇,我们必须承受速度领?#20154;?#24102;来的混乱的副产?#32602;?#21482;是我们要将这些混?#33402;?#25569;在相应的“度”之中。

  让我们回到最初。公司招聘那么多员工,难道就是为了让他们每天上下班打卡而来的吗?一个每天一上班就惦记着下班打卡的员工能是一个好员工吗?

  有人问:如此来说公司就不需要制度了,愿来就来,愿走就走吗?

  ?#19988;玻?#21046;度是必须的,那要看你考核的重点在哪里。

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